«Экономическая модель современной России: взгляд сквозь призму принципов менеджмента Деминга»

Главный вопрос, стоящий сегодня перед первыми лицами отечественных предприятий, можно сформулировать следующим образом: каким образом выжить в условиях высокой неопределенности, снижения спроса на выпускаемую продукцию, слабой национальной валюты, сверхдорогих кредитов и других новых вызовов, которые с неизменной регулярностью бросает время? Цель данной работы – рассмотреть актуальные вопросы текущего состояния реального сектора российской экономики, проанализировать его «узкие места» и перспективы дальнейшего развития; предложить комплекс мероприятий, способствующих повышению качества управления на отечественных предприятиях и основанных на системном применении 14-ти принципов менеджмента Эдвардса Деминга – одного из авторов «японского экономического чуда».

«Экономическая модель современной России: взгляд сквозь призму принципов менеджмента Деминга»

Главный вопрос, стоящий сегодня перед первыми лицами отечественных предприятий, можно сформулировать следующим образом: каким образом выжить в условиях высокой неопределенности, снижения спроса на выпускаемую продукцию, слабой национальной валюты, сверхдорогих кредитов и других новых вызовов, которые с неизменной регулярностью бросает время?
Цель данной работы – рассмотреть актуальные вопросы текущего состояния реального сектора российской экономики, проанализировать его «узкие места» и перспективы дальнейшего развития; предложить комплекс мероприятий, способствующих повышению качества управления на отечественных предприятиях и основанных на системном применении 14-ти принципов менеджмента Эдвардса Деминга – одного из авторов «японского экономического чуда».
Объект исследования – предприятия реального сектора экономики.
Предмет исследования – комплекс мероприятий, направленных на повышение качества управления на российских предприятиях.
В рамках проведенного исследования установлено, что актуальность учения Э. Деминга со временем будет только возрастать. Осуществлен анализ деятельности зарубежных организаций, достигших значительных успехов на пути непрерывного продвижения всеобщего управления качеством (TQM) и идеологии Э. Деминга в целом. Инновационные методы управления, применяемые в данных организациях, жизненно необходимы российским компаниям.
Доказана целесообразность использования 14-ти принципов российскими предприятиями, главная причина снижения конкурентоспособности которых заключается в кризисе качества управления, выход из которого возможен за счет реализации комплекса мероприятий, основанных на системном применении принципов Э. Деминга. 

Автор: Айдаров Дмитрий Васильевич

Труды доктора Эдвардса Деминга (1900-1993), одного из авторов «японского экономического чуда», не теряют актуальности и в наши дни. В середине прошлого века Э. Деминг активно внедрял в практику японских компаний методы статистического контроля качества. Результаты не заставили себя долго ждать: наблюдалось существенное улучшение качества продукции и эффективности производства. Все это и обусловило высокую конкурентоспособность Японии на мировых рынках.

Однако в обозримом будущем всем нам хотелось бы говорить о «российском экономическом чуде», о высокой конкурентоспособности России на мировой арене, вопреки текущей экономической действительности.

Совсем недавно, в июле 2015 года, в Уфе состоялись саммиты БРИКС и Шанхайской организации сотрудничества. По итогам состоявшихся саммитов Президент России В.В. Путин отметил: «Такой инструмент, как санкции, вообще должен быть изъят из международного экономического лексикона и не должен использоваться в мировой экономике».

По мнению ведущих экспертов, антироссийские санкции – всерьез и надолго. Дело, конечно, не только в санкциях. Низкие мировые цены на сырье (нефть, газ, металлы) оказывают негативное влияние на российскую экономику. Есть ли у России достойные ответы на внешние вызовы?

Принцип первый. Постоянство цели.

Э. Деминг предлагает поставить перед собой цель и быть неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг.

Сегодня импортозамещение – одна из ключевых целей!

Для производства конкурентоспособной продукции необходимо соответствующее оборудование. По данным Минпромторга России (2014 год), доля импорта в станкостроении – более 90%, в тяжелом машиностроении – 60–80%, в электронной промышленности – 80–90%. Такое положение дел – результат функционирования модели российской экономики «обмен сырья на бусы», сложившейся годами.

Предположим, что цель поставлена. Э. Деминг предлагает распределять ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности (а не только сиюминутная прибыль), для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.

Гуру предубеждает нас от использования любого количественного показателя. Став целью, такой показатель сразу превращается в объект манипулирования, приводит к недостоверным результатам. Пример – ключевые показатели эффективности (KPI), столь распространенные в российской практике.

Принцип второй. Новая философия.

Генри Нив, ученик и коллега Э. Деминга, в книге «Пространство доктора Деминга» писал: «Это совершенно новая философия. Это не просто несколько руководящих принципов, идей, правил или методик, которые вы могли бы добавить к тем, которыми уже давно пользуетесь. На самом деле предполагается серьезное, радикальное переосмысливание ваших взглядов – более радикальное, чем вы можете себе представить. Оно предполагает поворот на 180° в отношении ко многим стратегиям, типам поведения и верованиям, к которым вы могли привыкнуть в течение многих лет. Мы говорим о глубоких, фундаментальных изменениях – изменениях таких же радикальных, как те, которые необходимы для перехода от теории плоской Земли к теории Земли-шара. Если вы не воспримете идею фундаментальных изменений, то переосмысление никогда и не случится. В любом случае это не произойдет за один день. Но мы должны поддерживать постоянное, непрерывное движение в правильном направлении: каждый день должен приближать нас к состоянию, когда вся компания окажется в процессе улучшения качества всех систем и видов деятельности».

В контексте вышесказанного следует: у России только один путь – переход от экспортно-сырьевой к инновационной модели развития.

Принцип третий. Покончите с зависимостью от массового контроля.

Перенесемся из производственной сферы в общественный сектор. Примеры Э. Деминга из сферы государственного управления, образования, здравоохранения, полиции были бы полезны многим инициаторам и проводникам отечественных реформ.

Как мне кажется, деятельность органов исполнительной власти, регионов и муниципалитетов должна быть основана на использовании цикла Деминга PDCA (планируй-делай-проверяй-внедряй) – только в этом случае можно добиться «встроенного качества» на этапе реализации «макрорешений» и снижать зависимость от массового контроля. В то же время увеличение числа контролирующих органов и нормативных актов в России будет и дальше способствовать развитию коррупционной составляющей. В такой системе управления никто ни за что ответственности не несет.

Убедительную статистику приводит известный российский ученый и экономист Я.М. Миркин: «Экономика – не только во внешних «колодках», но и во внутренних. Как я уже сказал, непрерывно растет регулятивное бремя. В 2000 году было принято 3489 нормативных акта федерального уровня, в 2005 году - 4776, в 2013 году - 9573, в 2014 году - 11271. Ярко выраженная экспонента. Ведь это все - большей частью запрещения, десятки томов о том, что делать нельзя. Жизнь по законам Паркинсона».

Принцип четвертый. Покончите с практикой закупок по самой низкой цене.

Э. Деминг обращает внимание на следующее обстоятельство: «Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путем отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить его качество». В качестве примера рассмотрим деятельность в этом направлении ОАО «АвтоВАЗ».

В 2009 г. АвтоВАЗ заключил около 800 договоров с поставщиками. В 2010 г. создана совместная служба АвтоВАЗа и Альянса Renault-Nissan по качеству и развитию поставщиков. В этом же году было озвучено, что ожидается резкое сокращение количества поставщиков автогиганта: с 800 до 70-90 к 2012-2014 гг. К 2013 г. 80 из 280 поставщиков АвтоВАЗа соответствовали требованиям Альянса.

В феврале 2014 г. руководство АвтоВАЗа в лице нового президента Бу Андерссона представило более жесткие требования к поставщикам, мотивировав это тем, что прежние условия сотрудничества стали причиной значительных потерь для автозавода в 2013 г. Сегодня на официальном сайте ОАО «АвтоВАЗ» можно ознакомиться с планом развития компании. Одним из безусловных приоритетов разработанного плана является «Эффективность закупок». Идеи Э. Деминга, заложенные в его четвертом принципе, находят отражение в политике нынешнего топ-менеджмента российского автогиганта.

К сожалению, четвертый принцип философии качества Э. Деминга в настоящее время практически неприменим на предприятиях государственных корпораций и в компаниях, вынужденных осуществлять закупки в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд. По стандартам закупок, действующих в указанных компаниях, критерий «цена договора, цена единицы продукции» не может быть менее 75% от суммы критериев отбора. Таким образом, остальные критерии (срок поставки продукции, функциональные характеристики, квалификация участника закупки) практически не влияют на итоговый результат при подведении итогов конкурсных процедур.

Принцип пятый. Улучшайте каждый процесс.

Э. Деминг в «Выходе из кризиса» писал: «Одна из мыслей этой книги в том, что качество надо встраивать в продукцию на стадии проектирования. Когда планы уже реализуются, изменять что-то слишком поздно». Следовательно, требования потребителя, сформулированные, например, в техническом задании на проектирование объекта импортозамещения (изделия, комплекса, системы и т.д.), должны служить руководством к действию, отправной точкой для каждого владельца процесса. Крайне важно, чтобы владелец любого процесса мог донести до исполнителей, что их главная общая цель – снижение потерь и вариабельности процесса, свидетельствующее о его переходе в статистически управляемое состояние.

На тех российских предприятиях, где заложены традиции качества управления и культуры производства, работа над улучшением процессов носит системный характер и представляет собой непрерывный поиск направлений улучшений. Инструменты улучшений могут быть различными: от семи простых методов управления качеством, инженерных методик и методов «бережливого производства» до планирования эксперимента и методов Тагути. Ясно одно: ежедневные «кайдзен-улучшения» приведут к «кайрио-улучшениям».

Принцип шестой. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров.

Эффективно управлять организационными и технологическими изменениями на предприятиях реального сектора экономики могут только компетентные профессионалы, готовые непрерывно работать над улучшениями. Именно поэтому шестой принцип Э. Деминга – основа успешного развертывания предыдущего принципа.

Подготовка образовательными организациями (колледжами и вузами) будущих рабочих и инженерных кадров для приоритетных отраслей экономики должна обязательно сопровождаться учебными и производственными практиками. И не в лекционных аудиториях, а в подразделениях и цехах предприятия, ответственных за определенный этап жизненного цикла продукции. Преподавателям и бизнес-тренерам, ведущим различные дисциплины и курсы по качеству, следует активнее использовать деловые игры (эксперимент c красными бусинами и эксперимент с воронкой), которые Э. Деминг проводил на своих семинарах в целях лучшего понимания слушателями причин появления и сути вариации.

Своим опытом делится Анна Кравцова, руководитель службы качества ООО «Фирма «ИНТРЭК» (Москва): «В кризис 2008 г. выжили малые предприятия частного сектора, сохранившие «золотую кость», которая знает, развивается в профессиональном плане и, самое главное, работает, а не уповает на протежирование. В нашей компании в кризис осталась ровно половина сотрудников – та, которая знала новые методы и подходы в отрасли, за счет чего в компании стали меняться приоритеты развития, и, таким образом, были разработаны новые направления производства, которые помогли выжить и даже расширить сферу деятельности компании. Подготовка и переподготовка кадров в нашей компании в то время была обычным жизненным процессом – и учились все».

Принцип седьмой. Учредите лидерство.

В России распространена практика, когда подчиненные воспринимают руководителя как непосредственного начальника, но не лидера, способного убеждать и вести за собой других. Для пары «начальник-подчиненный» характерны высокая централизация власти, отсутствие доверия и атмосфера страха. Э. Деминг говорил, что работа менеджмента - это не надзор, а лидерство. Путь к лидерству в работе менеджера лежит через «систему глубинных знаний», состоящей из четырех взаимосвязанных элементов: понимание системы; знание об отклонениях; теория познания; психология.

Хочется акцентировать внимание российских руководителей еще на одном наблюдении Э. Деминга, имеющим прямое отношение к лидерству и конкурентоспособности организации: «Кто отвечает за качество? Ответ: высшее руководство. Качество продукции компании не может быть выше уровня, который был определен наверху». Руководитель, перекладывающий ответственность на подчиненных, ориентирован на контроль и надзор, а не на лидерство и несет два ключевых вида потерь: знаний при увольнении сотрудника и его нереализованный потенциал. Лидер готов тратить деньги и время на обучение членов своей команды. Объем этих инвестиций ничтожно мал по сравнению с тем экономическим эффектом, который дадут повышение качества и производительности вследствие компетентности персонала.

Принцип восьмой. Изгоняйте страхи.

Страх – самый надежный и распространенный инструмент управления. Чтобы в этом убедиться, предлагаю читателям заглянуть в обычный цех российского предприятия.

Еще в студенчестве, работая аппаратчиком на химическом производстве, я наблюдал такую картину. В начале смены начальник ОТК довел до руководства цеха и начальника смены следующую информацию: входной контроль поступившего сырья показал, что один из его компонентов не соответствует установленным требованиям и повлияет на качество готовой продукции.

В это время на складе готовой продукции находилась партия, произведенная предыдущей сменой не в полном объеме (закончилось сырье). Но потребитель ждать не может и не должен. Руководство цеха, зная что «горит» план выпуска продукции и что за срыв поставок придется отвечать перед руководством завода, распорядилось выпустить требуемый объем продукции до полной партии, используя имеющееся в наличии несоответствующее сырье. В конце смены смешанная партия была отправлена потребителю – заводу-производителю автомобильных шин. Через неделю вся партия вернулась обратно на разбраковку. Как ни странно, штрафные санкции коснулись в первую очередь рабочих цеха в виде сокращения размера надбавок за качество и интенсивность работы.

В описанной ситуации каждый элемент системы находился в атмосфере страха перед вышестоящим элементом организационной иерархии. Добавляет страха и входной контроль как символ недоверия, перестраховка от ошибок предыдущего звена логистической цепи. Такой порядок дел, сложившийся годами, по всей видимости, устраивал всех.

Принцип девятый. Разрушьте барьеры.

Компании-обладатели престижной премии Э. Деминга (Mahindra & Mahindra Limited, Sekiso Corporation, GC America Inc. и другие), несмотря на различия в размерах и отраслевой принадлежности, имеют ряд важных особенностей. Они системно занимаются вопросами разработки новых продуктов (инновационных процессов) и развития человеческих ресурсов.

Достижению высоких результатов за счет реализации принципов всеобщего управления качеством (TQM) способствует соответствие претендентов требованиям еще одного критерия премии – роли высшего руководства, без которого взаимодействие подразделений не представляется возможным. Таким образом, отсутствие границ между подразделениями позволяет наладить командную работу в вопросах поиска и выбора наиболее эффективных методов повышения удовлетворенности потребителя.

Расставляя по значимости 14 принципов Э. Деминга, я бы отдал ключевую роль именно девятому принципу. Разрушение барьеров создает условия для лидерства, межпроцессного взаимодействия, менеджмента на основе фактов, а также внутриорганизационного бенчмаркинга.

Принцип десятый. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов.

В 1933 г. А.К. Гастев, Председатель Всесоюзного комитета по стандартизации при Совете Труда и Обороны, писал в «Вестнике стандартизации»: «Мы знаем не только примеры обычного типа, но и ошеломляющего значения, когда шахтами, заводами, фабриками, строительствами осваивались новые установки в чрезвычайно короткие сроки» (статья называлась «От первой ко второй пятилетке»). В июне 2014 г. был принят Федеральный закон «О стратегическом планировании в Российской Федерации», возвращающий понятие «пятилетка». Неужели, наконец, проходит эпоха пустых лозунгов и призывов, а наступают «пятилетки» получения быстрых положительных результатов на рынке труда, в машино- и станкостроении, в других наукоемких отраслях российской промышленности?

В мае 2015 года в великой России с ее 140-миллионным населением произведено: 167 штук металлорежущих станков (в феврале – 225), 239 штук кузнечно-прессовых машин (в феврале – 216), 526 штук деревообрабатывающих станков (в феврале – 371). Не тысяч штук, а просто штук. В 1970-х годах станки делали по двадцать с лишним тысяч штук в месяц.

Считаю, что на уровне предприятия надежным инструментом отказа от пустых лозунгов и призывов является системное применение стандартизации. Почему бы многообещающие речи не заменить работающим стандартом организации «Инновационное развитие ОАО «…» на период до 2020 г.», в разработке, обсуждении и утверждении которого приняли бы участие все заинтересованные стороны? Стандарт организации должен включать «дорожную карту» мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия и выпускаемой продукции, содержать раздел персональной ответственности за реализацию мероприятий. В таком документе необходимо указать конкретные действия по улучшению производственного климата: гарантии сохранения текущих и создания новых рабочих мест, темпы роста заработной платы, планируемые затраты на обучение и развитие коллектива.

Принцип одиннадцатый. Устраните произвольные числовые нормы и задания.

В чем же принципиальный недостаток произвольных числовых норм для рабочих? Подобного рода нормы несут больше потерь, чем результатов. Производственные рабочие, выполнившие очередную квоту, заданную менеджером, ждут окончания смены. Такое ожидание может продолжаться от нескольких минут до нескольких часов. Все это - потери. Полезнее занять время ожидания совместным анализом процесса и разработкой программы улучшений. Хотя есть и другая сторона вопроса. Рабочие, получившие от менеджера произвольное числовое задание, преднамеренно не укладываются в 8 или 12 часов смены. И менеджеру ничего не остается делать, как вывести работников за двойную оплату в нерабочий день. Для работников выход в нерабочий день за двойную оплату, к сожалению, является практически единственным способом заработать больше.

В чем опасность установления произвольных числовых норм менеджерам? Нередко нормы назначаются всем без исключения бизнес-единицам организации, только лишь потому, что каждый элемент системы должен чем-то заниматься. В этом случае работа по достижению поставленных целей превращается в имитацию деятельности с частыми просьбами владельцев процессов о выделении дополнительных материальных и нематериальных ресурсов.

Принцип двенадцатый. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом.

В отношении 12-го принципа высшее руководство вполне обоснованно может возразить: «А что сами работники сделали (или готовы сделать) для нашего предприятия, в котором они в дальнейшем намерены трудиться, продвигаться по карьерной лестнице, чтобы предприятие предоставило им такую возможность?». Подобная реакция предсказуема - у руководителей в приоритете управление по целям, которые, кстати, могут периодически меняться, тотальный контроль, а также оценка и ранжирование персонала, чтобы держать его в постоянном страхе, применяя к работникам критерии «лучший/худший», «соответствует/не соответствует», «да/нет».

Мне вспомнился разговор с выпускником 2012 г., окончившим вуз по специальности «Управление качеством». Он не один год проработал на тольяттинском автозаводе: сначала контролером после окончания технического колледжа ВАЗа, а после присуждения квалификации «инженер-менеджер» был переведен на инженерную должность. В 2014 г., как и несколько тысяч работающих на АвтоВАЗе, «попал под оптимизацию». Устроился инженером по качеству к поставщику автогиганта. Не обошла оптимизация и это предприятие. Снова попав под сокращение, молодой специалист решил, что пока не видит смысла связывать свою профессиональную деятельность с промышленными предприятиями нашего моногорода. В настоящее время работает менеджером по продажам автокомпонентов с доходом, превышающим в 1,5-2 раза заработную плату, которую он получал ранее, прямо или косвенно занимаясь решением проблем качества. Это собирательный образ молодого специалиста, живущего в российском моногороде, у которого за короткий промежуток времени отбили желание работать на производстве. И все это в условиях всем известного кадрового голода и нехватки технически грамотных специалистов.

Таким образом, сотрудник не может гордиться своим трудом, если не имеет гарантий трудиться в долгосрочной перспективе и подвержен постоянному риску увольнения. В «Выходе из кризиса» Э. Деминг отмечает: «Менеджмент и цеховые рабочие стали для руководителей обезличенным товаром. Если на следующей неделе они не понадобятся, значит, вернутся на рынок труда». Типичная российская ситуация, не правда ли?

Принцип тринадцатый. Поощряйте стремление к образованию.

В рамках обсуждения 13-го принципа целесообразно обратиться к опыту зарубежных организаций, достигших значительных успехов на пути непрерывного продвижения TQM и идеологии качества Э. Деминга в целом. Существенную роль в этом непростом, но интересном деле играет поддержка самосовершенствования работников на всех уровнях управления. В качестве примера можно рассмотреть деятельность в этом направлении одной из зарубежных компаний - Mahindra & Mahindra Limited (Индия).

В данной организации в любой точке земного шара активно поддерживается самосовершенствование для всех работников за счет следующих базовых принципов: основная ценность - достоинство личности; философия бизнеса - развивать людей, чтобы развивать бизнес; один из ключевых стратегических приоритетов - управление талантами.

В группе Mahindra регулярно реализуются программы развития, охватывающие всех сотрудников и включающие в себя поведенческие тренинги. Систематически определяются потребности в новых формах развития сотрудников. Организация поддерживает культуру «открытой двери», «свободного доступа к лидерам». Все это позволяет развивать доверие и ответственность к каждой личности.

Принцип четырнадцатый. Приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства.

Многим нашим руководителям может показаться второстепенным то, о чем говорит и предупреждает в своих принципах Э. Деминг. Поскольку сейчас, как и в 2008-2009 гг., не время заниматься качеством, обучением, улучшением - остаться бы на рынке и сохранить бизнес. Что ж, каждый руководитель сам выбирает, какой управленческой парадигме следует отдать предпочтение и к какому результату в конечном итоге приведет этот выбор.

Если говорить о задаче повышения производительности, то оперативно решить ее поможет любой консультант по организационному развитию, направив вектор первоочередных мер в сторону урезания штатов и передачи дополнительного функционала тем, кто остался. Не нравится - уходи. Трудовое законодательство РФ позволяет довольно быстро расстаться с работником: предупредив его об этом за два месяца либо по соглашению сторон, в максимально короткие сроки. В арсенале менеджеров есть еще один надежный инструмент - корпоративная система аттестации работников, позволяющая ускорить этот процесс без дополнительных издержек для предприятия.

Можно ли при этом всю вину возлагать на руководителей? По Э. Демингу вина руководителей составляет «лишь» 98%. С другой стороны, что мешает первым лицам повышать устойчивость и лечить «смертельные болезни» организации в период стабильного спроса и отсутствия внутренних и внешних ограничений? К сожалению, ради попадания в категорию «эффективный менеджер» руководитель «жертвует» в первую очередь человеческим капиталом организации, распоряжаясь им по своему усмотрению.

Выводы и рекомендации

В рамках проведенного исследования подтверждена актуальность учения Э. Деминга, значимость которого будет только возрастать. Доказана целесообразность использования 14-ти принципов Э. Деминга российскими предприятиями и организациями, главная причина снижения конкурентоспособности которых заключается в невысоком уровне качества управления. Рассмотренные принципы менеджмента могут с успехом применяться в сферах государственного управления, образования, здравоохранения, полиции.

Как мне кажется, выход из кризиса качества управления в России возможен за счет реализации комплекса мероприятий, основанных на системном применении принципов Э. Деминга:

  • установление долгосрочных целей непрерывного улучшения, замена метода управления по количественным индикаторам лидерством;
  • отказ от тотального контроля за счет использования цикла PDCA и формирования системы самоконтроля;
  • уменьшение числа поставщиков одного и того же продукта, статистическое подтверждение поставщиками качества своего продукта;
  • улучшение процессов менеджмента качества (результат – снижение потерь и вариабельности процессов, переход каждого процесса в статистически управляемое состояние);
  • введение системы подготовки и переподготовки кадров (результат – быстрая адаптация персонала к новым условиям и механизмам управления, самореализация);
  • развитие института лидерства, культуры «открытой двери», «свободного доступа к лидерам» (результат – командная работа и отсутствие страхов при принятии решений);
  • реинжиниринг организационных структур (переход от иерархии к процессно-ориентированному управлению, результат – отсутствие границ между подразделениями);
  • разработка стандартов организации, включающих «дорожные карты» мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия и выпускаемой продукции (в разработке должны участвовать все заинтересованные стороны);
  • переход от периодических (ежемесячных, ежегодных) аттестаций и ранжирования персонала к доверительным отношениям на всех уровнях управления;
  • вовлечение высшего руководства в процесс постоянного улучшения качества и производительности.

В контексте данной работы уместно вспомнить напутствия русского философа И.А. Ильина будущей России: «Русскому народу есть только один исход и одно спасение – возвращение к качеству и его культуре». 

Социальные сети и контакты

Контакты

C использованием гранта Президента Российской Федерации на развитие гражданского общества, предоставленного Фондом президентских грантов